المقاربات السوسيولوجية للمنظمات

1.     التحليل الاستراتيجي للمنظمات

م. كروزييه و إ.فريدبيرج

في فرنسا ، أنشأ ميشيل كروزير ، المولود عام 1922 ، في أوائل الستينيات مركز علم اجتماع المنظمات (CSO) ويعمل في الغالب في الإدارات والمنظمات العمومية. شهد علم اجتماع المنظمات تطورًا متأخرًا في فرنسا ، ونحن مدينون لكروزييه بحقيقة استيراد الأبحاث الأمريكية حول المنظمات. يرتبط تفكيره وبحثه ارتباطًا مباشرًا بهذا العمل ، لا سيما عمل مارش وسيمون.

تقوم هذه المدرسة على ثلاثة افتراضات. أولًا، لا يقبل الأفراد أبدًا أن يتم التعامل معهم كوسيلة لتحقيق أهداف المنظمين. فلديهم أهدافهم الخاصة، والتي قد تختلف عن أهداف المنظمات. ثانيًا، المنظمات ليست أنظمة لا تخلو من العيوب. فالأفراد لديهم درجة من الحرية قد يستغلونها (أو لا يستغلونها). وأخيرا الجهات الفاعلة عقلانية، لكن هذه العقلانية محدودة بقيمهم الشخصية،تفضيلاتهم وقيود النظام (الوقت والمعلومات المتاحة، إلخ). ونتيجة لذلك، لا تكون قراراتهم مثالية أبداً. فالفرد يختار الخيار الأكثر إرضاءً له.RichardSoparnot

Management des entreprises Stratégie. Structure. Organisation. P144

      يوضح كتابان متميزان لكروزييه ثراء أبحاثه حول أداء المنظمات: الظاهرة البيروقراطية نشرفي عام 1964 ، الفاعل والنسق نُشر عام 1977 بالتعاون معإيرهاردفريدبرج Erhard Friebergيركز العمل الأول لكروزييه على أهمية ظاهرة القوة في المنظمات ، وهي ظاهرة أهملتها الدراسات الأنجلو ساكسونية نسبيًا. يقترح هذا البحث إعادة صياغة مفاهيم موضوع علاقات القوة التي تم تحليلها بشكل أساسي من خلال حالتين لمنظمات كبيرة: شركة صناعة التبغ SEITA وإدارة الشيكات البريدية.

يوضحكروزييهمن خلال تحليل علاقات العمل بين الجماعات المهنية المختلفة على أنها بالأساس علاقات قوة ، وأهم مظاهرها ينتج عن الحدث الذي يضعها في علاقة وظيفية ، أي الأعطال التقنية. لا يمكن أن يقتصر تحليل علاقات القوة على العلاقات الهرمية ، بل يكمن في قدرة الجهات الفاعلة ، أيا كانت مكانتها في المنظمة ، على تحديد مصادر عدم اليقين فيها وفهمها ، والبحث عن السعي لممارسة تأثير على الفئات المهنية الأخرى.

   لذلك يؤكّدكروزييه بشكل خاص على البعد النشط للفاعلين الاجتماعيين واستراتيجياتهم الخاصة داخل المنظمة. الكتاب الثاني هو الأساس الحقيقي للتحليل الاستراتيجي للمنظمات. الهدف الذي سطره من خلاله كل من كروزييهو فريدبرج Crozier و Friedberg هو تطوير المتن النظري للتحليل الاستراتيجي ويهدف إلى التغلب على التعارض التقليدي بين الحرية الفردية للفاعلين وحتمية البنيات الاجتماعية.

في الواقع ، يعتبر كروزييه وفريدبرج أن الفاعل لديه دائمًا فسحة مناورة نسبية في المنظمة التي سيسعى لاستغلالها. هذه الحرية ليست مطلقة ، فهي تخضع لقيود وظروف طارئة ، مما يؤدي بالفاعلين إلى هيكلة نطاق عملهم. هذه الفسحة من المناورة في العمل من قبل الجهات الفاعلة ، يمكن أن تمنحهم تأثيرًا حقيقيًا بالإضافة إلى القوة في النسق التنظيمي. أخيرًا ،عقلانيتهم هي عقلانية محدودة بالمعنى المقصود من مارش وسيمون مما يؤدي إلى اعتبار أن الفاعلين يتخذون خيارات معقولة مع مراعاة أهدافهم المحددة

في عام 1993 ، اقترح إرهاردفريدبرج تحديثًا لهذه النظرية من خلال كتاب بعنوان القوة والقاعدةLe pouvoir et la règle. إنه يوضح أن القوة لا يمكن تعريفها على أنها مقدرةعلى فرض سلوك ما بواسطتهافحسب ، بل إنها تبني العلاقات في المنظمة ، وعلى وجه الخصوص ، أنها تخلق القواعد.

2.     مفاهيم التحليل الاستراتيجي للمنظمات

1 .الرهان– 2

وهي تلك الأهداف أو القضاياالتي يبني عليها  الفاعل استراتجيته تجاه الآخرين .وهي تتغير وتتحول حسب تقديرات الفاعل الفاعل إما في حالة ربح أو في حالة خسارة وهنا نقف على مدى نجاح العقلانية في اختيار الوقت والهدف والاسترتيجية المناسبة.

"مناطق عدم اليقين التنظيمي رهانات لجميع أعضاء المنظمة. يتم تنظيم المنافسة حول عدد قليل من الرهانات أو الأهداف الوسيطة النموذجية. خذ على سبيل المثال وظيفة الصيانة في ورشة إنتاج. فبقدر ما يعتمد التشغيل المرضي ورشة العمل على الصيانة الجيدة للآلات، فإن الشخص المسؤول عنها يكتسب قوة وبالتالي سيتمكن من الحصول على عدد معين من المزايا المهمة بالنسبة له. ونتيجة لذلك، يمكن أن تصبح هذه الوظيفة مشكلة بالنسبة لجميع أولئك الذين يمتلكون في مكان آخر المؤهلات المطلوبة"(

للمطالبة بها، والذين قد يحاولون - من خلال تعبئة هذه الأصول- السيطرة عليها من أجل استخدامها في السعي لتحقيق استراتيجياتهم الخاصةP69)Crozier

•       الفاعل الاستراتيجي

هذا المفهوم الأول والمركزي في التحليل. يجعل من الممكن عدم فصل أفعال الفاعلين عن السياق التنظيمي ، الذي يعتبر بمثابة بناء اجتماعي طارئ. يعتمد التحليل الاستراتيجي على الفردية المنهجية. وهو يركز على الفاعل-الموضوع الذي يتمتع بخاصيتين أساسيتين، خاصية الحرية وخاصية الفاعلية. أن يكون فاعلاً. يُعتبر الفاعل في الواقع حراً، حتى لو كانت المنظمة تحدد القيود لذلك فهو يحتفظ دائمًا بهامش من الاختيار، على الرغم من هذه القيود التي يولدها النظام. علاوة على ذلك، يكون الفاعلون نشطين بقدر ما هم لا يتكيفون بشكل سلبي مع الظروف. إنهم مستقلون وقادرون على الحساب و التلاعب، وسوف يتكيفون وفقاً للظروف وسلوك الفاعلين الآخرين في المنظمة. لذلك لا يمكن تحديد الأفراد بشكل كامل.

يؤكد التحليل الاستراتيجي على حرية الفاعلين. يمتلك الفاعلونالمعرفة والمعلومات، وكذلك قدراتهم المعرفية.

تجدر الإشارة إلى أن الفاعلين يمكن أن يكونوا مجموعات. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يكون الفاعل ذا صلة في وقت وموقف معينين وغير ذي صلة في وقت أو موقف آخر. المستوى الهرمي لا يعني بالضرورة أهمية الفاعل إن المستوى الهرمي لا يعني بالضرورة أهمية صاحب المصلحة. يُقال إن الفاعلين استراتيجيين لأنهم يسعون إلى تحقيق أهدافهم الخاصة. فالفاعل بالنسبة لكروزييه:

.1-  الملاحظات الواردة عن الفاعل نادرة ما تكون له أهداف واضحة وأقل منها مشاريع متماسكة؛ فهذه الأهدافمتعددة، أكثر أو أقل غموضًا، أكثر أو أقل وضوحًا، أكثر أو أقل تناقضًا. سيغيرها أثناء العمل، ويرفض بعضها، ويكتشف أخرى أثناء المسير، بل حتى بعد ذلك، لمجرد أن عواقب غير متوقعة ولا يمكن التنبؤ بها لأفعاله تجبره على «إعادة النظر في موقفه» و«تعديل نظرته»؛ ما هو «وسيلة» في لحظة ما سيكون «غاية» في لحظة أخرى، والعكس صحيح. بالتالي، سيكون من الوهم والكذب اعتبار السلوك على أنه قد تم التفكير فيه دائمًا، يتعاطاه شخص واعٍ يحسب تحركاته وفقًا للأهداف المحددة في البداية.

2- ومع ذلك، فإن سلوكه نشط. إذا كان دائمًا مقيدًا ومحدودًا، فهو ليس محددًا بشكل مباشر أبدًا؛ حتى السلبية هي دائمًا بطريقة ما نتيجة اختيار.

3- إنه سلوك ذا معنى على الدوام؛ وأننا لا نستطيع ربطه بأهداف واضحة لا يعني أنه لا يمكن أن يكون رشيدًا، بل على العكس تمامًا. فبدلًا من أن يكون رشيدًا بالنسبة إلى أهداف، فهو رشيد، من جهة، بالنسبة إلى الفرص ومن خلال هذه الفرص بالنسبة إلى السياق الذي يحددها، ومن جهة أخرى، بالنسبة إلى سلوك الفاعلين الآخرين، والموقف الذي يتخذونه، واللعبة التي تأسست بينهم.

4- إنها سلوك دائمًا ما يحمل جانبين: استغلال الفرص لتحسين الوضع؛ والجانب الدفاعي: الحفاظ على اتساع هامش الحرية، أي القدرة على التصرف. ويتجلى هذا التناقض دون أن يكون بالضرورة متساويًا من منظور زمني (مكاسب قصيرة الأجل مقابل استثمار)، والمهم هو الازدواجية لا معنى الحدين.

5-  وعلى أقل تقدير، لم يعد هناك أي سلوك غير عقلاني.إن فائدة مفهوم الاستراتيجية هو أنه يمكن تطبيقه على حد سواء السلوك الذي يبدو عقلانيًا وكذلك الذي يبدو غير عقلاني“. وراء المزاجية و: ردود الفعل العاطفية التي تقود هذا السلوك اليومي يوما بعد يوم، فمن الممكن في الواقع للمحلل أن يكتشف انتظاماتانتظامات لا معنى لها إلا فيما يتعلق باستراتيجية ما. هذه الاستراتيجية ليست بالتالي أكثر من الأساس المستنبط لاحقًا من الانتظامات الملاحظة أمبريقياً.(p 47-48 Crozier(

•       نسق الفعل الملموس

تعمل المفاهيم المشار اليها أعلاه معًا لتفسير كيفية عمل المنظمات. ويُنظر إلى المنظمة على أنها شبكة من القوى، وبالتالي فهي شبكة من التفاوض الدائم. تتوافق استراتيجيات مختلف الفاعلين مع بعضها البعض وتشكل ”الألعاب“ فيما بينهم. في كل  حالة ”لعبة“، يسعى عدد معين من الفاعلين المعنيين إلى تحقيق أهدافهم الشخصية من خلال تعبئة مواردهم ومراعاة القيود التي تواجههم. ويمكن النظر إلى المنظمة على أنها لعبة تعاون بين اللاعبين يسعى فيها كل منهم إلى تحقيق أهدافه، ويكون ناتج اللعبة هو النتيجة المشتركة، أي هدف المنظمة. فهويحدد مجموعة العلاقات التي يتم ربطها وتشكيلها بين أعضاء المنظمة والتي تعمل على حل المشكلات اليومية الملموسة. فهو "كل إنساني منظم ينسق تصرفات المشاركين فيه من خلال آليات لعب مستقرة نسبيًا ويحافظ على بنيته، أي استقرار ألعابه والعلاقات بينها، من خلال آليات التنظيم التي تشكل ألعابًا أخرى."

Michel Crozier , Erhard Friedberg, l'acteur et le

système, édition du seuil, Paris ;1977P246

من هذا التعريف الشهير، يمكننا أن نرى أن المؤلفين يؤكدان على طبيعة وطرائق العملية الفاعلة في النسق الملموس للفعل، وبعبارة أخرى تنسيق الأفعال من جهة، والألعاب التي تشكل أو لا تشكل أنساقاً من جهة أخرى. إن استخدام مفهوم اللعبة، وهو مفهوم معقد لأنه مفهوم تكراري وحواري، يستحق تفصيلاً خاصًا به لا يمكننا تصوره هنا، لكنه يعزز قناعتنا بأن العالمين النظريين ليسا متوافقين فحسب، بل يمكن أن يعدّل أحدهما الآخر.  في كتاب  كتابه القدرة و المعيارLe Pouvoir et la Règle، يعرّف فريدبرج.نسق الفعل الملموس على أنه:

مجموعة من الألعاب التي تضبط قواعدها واتفاقياتها (الرسمية وغير الرسمية، الصريحة أو الضمنية) الميول الانتهازية للفاعلين وتوجهها، وتنظم، باختصار، تجعل اخيانتهم أكثر تكلفة، إن لم تكن دائمًا قابلة للتنبؤ بها، من خلال تقنين آليات التبادل وتعتيم مساحة المعاملات، وبالتالي خلق مجالات للتفاوض الممكن.

        •مناطق اللايقين

المفهوم الثالث للتحليل الاستراتيجي هو مفهوم منطقة اللايقين. تخضع أي منظمة لأعداد كبيرة من الشكوك أكثر أو أقل: التقنية ،و التجارية ، والمالية ، والبشرية ، إلخ. يمكن للفاعل الذي يتقنها بشكل أفضل من خلال مهاراته وشبكة اتصالاته وعلاقاته ومستوى خبرته أن يتنبأ بهذه الثغرات وبالتالي يمتلك أكبر مورد للقوة. يشكل عدم اليقين منطقة تمنح استقلالية للفاعل ، وتأثيرًا بالغا في النسق التنظيمي و بالتالي حيازة السلطة.’من خلال تحديد القطاعات التي يمكن التنبؤ بأفعالها أكثر من القطاعات الأخرى، ومن خلال إنشاء عمليات يسهل التحكم فيها بشكل أو بآخر، فإنها تخلق وتحدد مجالات الشك التنظيمي التي سيحاول الأفراد أو المجموعات بشكل طبيعي السيطرة عليها من أجل استخدامها لمتابعة استراتيجياتهم الخاصة، والتي سيتم بالتالي إنشاء علاقات قوة حولها.CrozierP67

•       القوة

يشكل مفهوم القوة - مركزي في هذه المقاربة- المفهوم الرئيسي الرابع للتحليل الاستراتيجي. إنه يحدد قدرة الفاعل على جعل نفسه قادرًا على حملفاعل آخر على التصرف في الاتجاه المطلوب. لا يتم ربطه تلقائيًا بموارد الإكراه التي يمكن أن يمنحها موقع هرمي أعلى. بشكل عام ، فإن الموارد الرئيسية للسلطة هي الكفاءة ، وإتقان العلاقة بالبيئة ، وإتقان الاتصالات بالإضافة إلى المعرفة الدقيقة بقواعد الإشتغال المعقدة في كثير من الأحيان. و 'القوة هي علاقة أذاً و ليست ميزة ممنوحةولا يمكن أن تتجلى - وبالتالي تصبح ملزمة لأحد الأطراف المعنية - إلا من خلال إعمالها في علاقة  تضع طرفين أو أكثر من اللاعبين الذين يعتمدون على بعضهم البعض بشكل متبادل ' في تحقيق هدف مشترك يشرط أهدافهم الشخصية. وبشكل أكثر تحديداً، لا يمكن أن يتطور إلا من خلال التبادل بين اللاعبين المشاركين في علاقة معينة. لأنه، بقدر ما تفترض أي علاقة بين طرفين تبادل وتكيف أحدهما مع الآخر والعكس بالعكس.و في علاقة لا تنفصم مع التفاوض: إنها علاقة تبادل، وبالتالي علاقة تفاوض، يشارك فيها شخصان على الأقل.CrozierP56-57

في نهاية  ، يُظهر التحليل الاستراتيجي للمنظمات أن هناك جدلية بين الفاعل والنظام لأن الأخير يخلق النظام الذي هو بناء اجتماعي وليس بأي حال من الأحوال معطى طبيعيًا ثابتًا ، ولكنه ديناميكي تمامًا وقابل للتطوّر.

مساهمات وحدود التحليل الاستراتيجي

يمثل التحليل الاستراتيجي حقًا علامات بداية علم اجتماع المنظمات في فرنسا. لقدأدى إلى ظهور تدفق ناجح من التطبيقات. والأهم من ذلك، كان أصل العديد من التأملات النظرية، مثل أفكار رينو سانسوليو، الذي أكمله.

من الوجهة النظرية، فإن التحليل الاستراتيجيي جعل من الممكن إعادة السلطة إلى مركز التحليل التنظيمي. مساهمته الرئيسية الأخرى  هي التوفيق بين الحرية الفردية والحتمية البنيوية. والواقع، أن التحليل الاستراتيجي معني بالفاعل، ولكن أيضًا بالنسق.

وهنا كانتقادات مختلفة وجهت للتحليل الاستراتيجي. يتعلق النقد الرئيسي بالتشكيك في مفهوم هامش تحرك الفاعلين. وتساؤلات حول الحرية التي يتمتع بها الفاعلون حقًا في المنظمات الكبيرة. ويؤكد أيضًا أن الفاعلين يطورون أشكالاًمن التعرف على جماعتهم، مما يؤثر على سلوكهم. وبالتالي، فإن استقلالية الفاعلين ستكون محدودة أكثر مما كان يبدو في تحليل كروزييه.

علاوة على ذلك، يعتمد التحليل الاستراتيجي على رؤية نفعية للإنسان، قريبة من رؤية الاقتصاد الكلاسيكي الجديد.  وهو يركز في تحليله على فاعل استراتيجي يركز فقط على الدفاع عن مصالحه وإجراءالحسابات باستمرار لإرضائها. إنها نظرة ضيقة للطبيعة البشرية.

أخيرًا، لا يركز التحليل الاستراتيجي على أصول عدم المساواة في علاقات القوة؛ يتجاهل عدم المساواة الاجتماعية والاقتصادية. ومع ذلك، فإن الأخيرة تؤثر على العلاقات بين  الفاعلين والموارد المتاحة لهم لذلك لا يأخذ العلاقات الاجتماعية في الاعتبار بشكل كاف في التحليل.(